سفارش تبلیغ
بستۀ پیشنهادی فروشگاه اینترنتی هاست ایران

29 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک"

جک ولش در سال 1928 در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه ام.آی.تی و کارشناسی ارشد و دکترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز گرفت. وی پس از طی مراحل مختلف مدیریتی در بخشهای مختلف شرکت جنرال الکتریک، در سال 1980 در 45 سالگی به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شرکت 120 ساله جنرال الکتریک به کار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جدیدی را در شرکت آغاز کرد و به کارکنانش دستور داد همه وقت هــدردادن های دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را کنار بگذارند. وی سپس با کوچک سازی شرکت به استفاده از اندیشه تمامی کارکنان در بهبود فعالیتهای شرکت دست زد. این فعالیتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبکه ای سبب شد که سهام 100 دلاری شرکت در ابتدای شروع به کار او به بیش از دو هزار دلار برسد و درنتیجه سود سالانه 27 میلیارد دلاری سهام به 80 میلیارد دلار و دارایی 25 میلیارد دلاری به 400 میلیارد دلار افزایش یابد. جک ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الکتریک که 20 سال آخر آن در بالاترین پست اجرایی (مدیرعاملی) سپری شد الگوی موفقی از آینده نگری و فداکاری و تدبیر و مسئولیت را در مقابل مدیران در سطح جهان قرار داد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن بیستم کرد.
مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان بهبودی یا نابودی آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتیب در 29 فصل، تحت عنوان رازهای مدیریتی به تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی جک ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل می شود، می توان گفت کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده است.

اسلاتر نویسنده کتاب حاضر که بارها جلسات متعددی را درباره طرز تفکر و روشهای خاص مدیریتی جک ولش با او داشته معتقد است که این کتاب، کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریتی ولش نگاشتــــه شده است.
در زیر به خلاصه کتاب تحت 29 نکته مدیریتی جک ولش اشاره گردیده است:

1 - راز مدیریتی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید: از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه 10 ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند.

دستورالعمل های ولش: پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.

2 - راز مدیریتی دوم: با واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مدیریتی سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند:

- آرامش خود را حفظ کنید.

- به زیردستان خود کمی آزادی بدهید.

- اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعی کنید کمتر مدیریت کنید.

- درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.

4 - راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: «هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود».

5 - راز مدیریتی پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.

6 - راز مدیریتی ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.

- مشتعل شدن یک انقلاب (استراتژی هایی در قبال تغییرات)

7 - راز مدیریتی هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند.

دستورالعمل های ولش: باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.

8 - راز مدیریتی هشتم: شماره 1 یا شماره 2 بازار مربوط به خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره 1 یا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.

9 - راز مدیریتی نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید،‌ پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رأی گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.

10 - راز مـــدیریتی دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید. از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.

11 - راز مدیریتی یازدهم: فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.

12 - راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم: ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست.

دستورالعمل های ولش: جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.

13- راز مدیریتی سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند. ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.

- برکناری عنصر مدیریت (رازهایی کارآمد درجهت ایجاد یک سازمان نامحدود)

14 - راز مدیریتی چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید. لایه زدایی به جسارت و جرأت زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.

15 - راز مدیریتی پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای S(سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس) بالا ببرید. برای سادگی و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهای بزرگ - اعتماد به نفس زیادی لازم است. بوروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.

16 - راز مدیریتی شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید. کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیزه شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.

17 - راز مدیریتی هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید. جک ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.

18 - راز مدیریتی هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید.

دستورالعمل ها: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.

19 - راز مدیریتی نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید. علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.

20 - راز مدیریتی بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید. مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.

21 - راز مدیریتی بیست ویکم: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود... در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.

- نسل بعدی مدیریت (مفاهیمی جهت دستیابی به یک نرخ رشد دورقمی و تقویت آن)

22 - راز مدیریتی بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید. همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.

دستورالعمل ها: کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.

23 - راز مدیریتــــی بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حدرضایت شغلی کارمندان درطول تاریخ کمپانی خواهد رساند.

هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از 4 مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.

24 - راز مدیریتی بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.

25 - راز مدیریتی بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند. ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.

26 - راز مدیریتی بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید، چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.

27 - راز مدیریتی بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.

28 - راز مدیریتی بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند.<

دستورالعمل ها: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.

29 - راز مدیریتی بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.




تاریخ : جمعه 91/10/22 | 2:51 عصر | نویسنده : فاطمه صابری | نظر

سترس:
عموماً استرس می تواند از محیط (استرس موقعیتی) یا از ویژگی ها و خصوصیت های شخصی فرد (استرس ذهنی) ناشی شود. استرس موقعیتی می تواند از همه مسایل زندگی ما سرچشمه بگیرد. ما در خانه، مدرسه و در روابط متقابل با افراد دیگر و علاوه بر این ها، در محیط کار در معرض عامل استرس آفرین گسترده و فراوانی قرار داریم.
بدون تردید، همه این منابع گوناگون استرس روی هم انباشته شده و به سطح عام استرس ما اضافه می شود. به این معنا که استرس به وجود آمده در خانه می تواند به استرس ناشی از کار افزوده شود و بالعکس. بیشتر محققین استرس این مساله را تشخیص داده و تاکید می کنند که زمان مطالعه استرس توجه به تصویر همه جانبه کل استرس فردی مهمتر است تا توجه به تنها استرس ناشی از محیط کار می باشد.
?منابع سازمانی استرس کاری: استرس آفرین های موقعیتی
بخش اعظم استرس کارگری از عوامل استرس آفرین محیط کار سازمانی ناشی می شود. قسمتی از این استرس سازمانی از خود وظایف کاری، مانند ضرورت های فیزیکی و روان شناختی انجام وظایف به وجود می آید. استرس سازمانی، از آنجایی که سازمان های کاری نظام های پیچیده اجتماعی هستند که در آنها یک کارگر باید با افراد بی شماری در تعامل باشد ممکن است از نقش های کار بروز کند. بنابراین، انواع گوناگون روابط کاری که باید به منظور عملکرد موفقیت آمیز وظایف کاری برای کارگر ایجاد و اجرا شود می تواند به استرس منجرگردد. این دو نوع استرس موقعیتی ـ استرس ناشی از وظیفه کاری و نقش کارـ می تواند به مقدار زیادی توسط اقدامات مدیریت سبک و قابل تحمل شود.
?استرس آفرین های مربوط به وظایف کار
سنگینی کارـ یک منبع عادی استرس ناشی از وظایف کار سنگینی کار است. که زمانی به وجود می آید که انجام وظیفه به سرعت زیاد، تولید بیشتر، یا تمرکز زیادتر نیازمند باشد. اعتقاد همگانی بر آن است که سنگینی کار یکی از بزرگترین عوامل استرس کاری می باشد. تحقیقات انجام گرفته درباره سنگینی کار نشان می دهد که این خصوصیت کار به شاخص های فیزیولوژیکی استرس مانند افزایش کلسترول خون و افزایش ضربان قلب، روان شناختی استرس، و بالاخره به کیفیت پایین کار و رضایت شغلی وابسته می باشد. در حقیقت، سنگینی کار به مثابه منبع عادی استرس برای مشاغل گوناگونی مانند کارکنان اداری، سربازان ، کنترل کنندگان ترافیک هوایی و کارکنان بهداشت و درمان معرفی شده است.
زیر بهره وری ـ در حالی که سنگینی کار می تواند موجب استرس شود، کار کم داشتن ـ زیر بهره وری ـ هم می تواند استرس آفرین باشد. زیر بهره وری، زمانی که کارگر احساس کند شغل او از تمام دانش، مهارت ها یا توانایی های مربوط به کار او استفاده کامل نمی کند، یا زمانی که شغل خسته کننده و یکنواخت است ممکن است به وجود آید. بعضی از فارغ التحصیلان دانشگاه در مناصب سطح پایین کار اداری یا ارائه خدمات به مشتری ممکن است به علت عامل زیر بهره وری و عدم استفاده از دانش و مهارت های خود احساس مقداری استرس کنند.
?استرس آفرین های مربوط به نقش کار
ابهام شغلی ـ منبع بالقوه استرس ناشی از نقش کار ابهام شغلی است که زمانی رخ می دهد که جنبه های مختلف یک شغل مانند وظایف و نیازمندی های آن به طور روشن و شفاف طرح نشده باشد. زمانی که کارگران از مسئولیت ها و وظایف خود مطمئن نیستند استرس بروز می کند. گاهی اوقات از ابهام شغلی به عنوان «عدم قطعیت شغلی» یاد می شود. با وصف این عدم قطعیت حاصل از عدم وجود بازخورند منظم عملکردی بکار برده شود که با نحوه انجام کار خوب یا ضعیف از طرف کارگر سرو کار دارد . تحقیقات انجام شده به این نتیجه رسیده اند که سرپرستان با روشن کردن نقش ها وظایف کار زیردستان می توانند در کم کردن عدم قطعیت شغلی تاثیر فوق العاده داشته باشند. درک این مساله که عدم قطعیت شغلی روی رضایت شغلی تاثیر منفی داشته باشد اهمیت نقش سرپرستان را در کاهش عدم قطعیت و استرس حاصل از آن برجسته می کند.
تعارض بین نقش ها هم می تواند رخ بدهد و هم می تواند به منبع استرس مبدل شود. برای نمونه، کار یک کارگر ممکن است به اضافه کاری طولانی نیازمند باشد که با نقش کارگر در خانواده به مثابه همسر یا ولی تعارض پیدا می کند. یا اگر کارگر مجبور باشد در کارخود نقش های متفاوتی را به طور همزمان به عهده بگیرد همین مساله ممکن است به استرس منجر گردد.
عدم کنترل - یک منبع مهم دیگر استرس کاری از این احساس عدم کنترل بخصوص در بین مشاغل سطوح پایین و یا در سازمان های ساختاری امری کاملاً عادی است. مشاغلی که کاملاً محدودند و قوانین بر آنها مسلط است آنچنان که کارگران نمی توانند هیچ نوع تاثیری در تصمیمات کار و شیوه عمل محیط کار داشته باشند احتمالاً‌ و بخصوص برای آن کارگرانی که می خواهند در کارخود اثر گذار باشند، در ردیف مشاغل استرس آفرین قرار می گیرند. تحقیقات نشان داده اند که فراهم کردن نوعی قدرت کنترل روی محیط کار در کارگران از طریق شیوه هایی مانند توجه به نظریه آنها در فرآیند تصمیم گیری یا ایجاد امکان برای تنظیم نقشه وظایف خود، استرس کارگری را کاهش و رضایت شغلی را افزایش می دهد.
از طرف دیگر، بررسی هایی وجود دارد که معتقدند احساس عدم کنترل روی شغل خود ممکن است برای بسیاری از کارگران استرس آفرین نباشد و ممکن است این مساله درست باشد که انواع متفاوت کارگران کم و بیش نسبت به داشتن قدرت کنترل روی شغل حساس هستند. در حقیقت نتایج تحقیقات نشان داده است که این خصوصیات ویژه شخصیتی است که تعیین می کند آیا فردی به علت عدم وجود کنترل روی شغل خود دچار استرس می شود یا نه.
شرایط فیزیکی کار ـ شرایط فیزیکی در محیط کار یکی دیگر از منابع سازمانی است که به استرس کارگری منجر می شود . شغل هایی که باید در درجه حرارت بالا، سرو صدای زیاد و بلند، روشنایی ضعیف و تهویه نامناسب انجام شوند می توانند کاملاً استرس آور باشند. شغل های خطرناکی که موجب می شوند کارگر سلامتی خود را از دست بدهد، یا با خطر مرگ روبرو شود، یا احتمال قطع عضو درآن باشد از منابع دیگر استرس کاری هستند.
استرس درون فردی ـ یکی از بزرگترین منابع استرس کارگری از مشکلات ناشی از روابط درون فردی به وجود می آید. چنین استرس درون فردی از آن نوع استرس هایی است که تقریباً‌ هر کارگر با آن سرو کار خواهد داشت. استرس درون فردی از مشکلاتی که در برقراری و حفظ روابط با دیگر افراد در محیط کاری وجود دارد نشات می گیرد. داشتن یک رئیس خشن و انتقادگر با روش مدیریت تادیبی برای هر کارگری استرس آور خواهد بود. علاوه بر این، استرس درون فردی وقتی به وجود می‌آید که همکاران در شرایط کشمکش آفرین قرار گیرند. برای مثال، دو کارمند مجبور باشند با هم کار کنند در حالی که باید برای یک مقام مهم در نظر گرفته شده اند. اگر هر دو کارمند مجبور باشند با هم کار کنند درحالی که باید برای یک مقام با هم به رقابت هم بپردازند ممکن است کار آنها برای هر دو فوق العاده استرس آفرین باشد شواهدی وجود دارد که سیاست های سازمانی، و مبارزه برای قدرت می تواند منبع پراهمیتی برای استرس ناشی از محیط کار باشد ناتوانی در کنارآمدن با کارگران دیگر، به هر دلیل که باشد، یکی دیگر از منابع کاملاً رایج استرس در محل کار محسوب می گردد.
تغییر سازمانی ـ آخرین منبع استرس آفرین سازمانی تغییر است. مردم معمولاً به برنامه کاری معین و ساختار کاری معین عادت کرده در مقابل تغییر مقاومت نشان می دهند. اکثر ما ترجیح می دهیم همه چیز ثابت و قابل پیش بینی باشد. ثبات در محیط کار راحت و اطمینان بخش به نظر می رسد. بنابراین تعجب آور نخواهد بود اگر تغییرات حاصله در سازمان کاری استرس آفرین جلوه کند. بعضی از موقعیت های متداول تغییر که به استرس کارگری منجر می شوند عبارتند از: سازماندهی مجدد شرکت، ادغام یک شرکت دیگر یا تصاحب یک شرکت توسط شرکت دیگر، تغییر در سیستم های کاری و تکنولوژی کار، تغییر در سیاست شرکت ، و تغییر در مدیریت و یا پرسنل شرکت. برای مثال، نتایج تحقیقات نشان داده اند که در شرایط تازه و ناآشنا تهدید کننده و چالش برانگیز پاسخ های فیزیولوژیکی استرس نیرومند تر می باشد. بدون شک واقعه ای مانند تجدید سازمان در یک شرکت، یا ادغام یا تصاحب توسط بسیاری از کارمندان به مثابه امری تهدید آمیز و استرس آفرین تلقی می شود.
?تکنو استرس
افزایش استفاده از سیستم های کامپیوتری در «عصر اطلاعات» با تکنولوژی عالی امروزی بدون شک بسیاری از شغل ها را تغییر داده است. بسیاری از کارکنان، از کارمندان تازه وارد گرفته تا مدیران و مجریان سطح بالا ، بخش اعظم وقت شان را در مقابل مانیتورهای کامپیوتری صرف می کنند. انقلاب تکنولوژیکی کمک کرده است تا بعضی از جنبه های تنفر انگیز شغل کاهش یابد . برای مثال تعداد کمی از کارگران امروزی مجبورند کارهای یکنواخت یا تکراری استرس آفرین را انجان دهند، چرا که این کارهای خسته کننده و تکراری را کامپیوتر ها سرانجام می دهند. با وصف این کارهای امروزی هنوز استرس آفرین می باشند. تکنولوژی مدرن در حالی که بعضی از منابع استرس کاری را کاهش داده اند ، در عمل سایر استرس آفرین ها را افزایش داده، و حتی شاید عوامل استرس آفرین جدیدی به وجود آورده اند . استرس آفرین های وابسته به عصر اطلاعات چه می باشند و کدام یک از کارگران احتمالاً بیشتر تحت تاثیر آن ها قرار می گیرند؟
استرس وابسته به تکنولوژی عالی را «تکنو استرس» نام گذاری کردند. تکنو استرس به صورت استرس ناشی از عدم قطعیت حاصله از تغییرات تکنولوژیکی بیان شده است. برای مثال چند دهه پیش، کارگران می توانستند کاری را شروع کنند یا یک حرفه را یاد بگیرند. شغل آنها در طی دوره کارشان تغییر برجسته ای نمی کرد . اما امروزه بسیاری از کارگران با شغل هایی مواجه هستند که دائماً ‌همراه با تغییر ابعاد تکنولوژی تغییر می کند. علاوه برآن ، عدم قطعیت شغلی ممکن است برای کارگرانی که ناگهان کارشان کامپیوتری می شود و یا کارگرانی که می ترسند با بیشترکامپیوتری شدن عملکرد آنها، کارشان به مخاطره بیفتد استرس آفرین باشد.
تحقیقی با تاکید روی کاربر تکنولوژی های پیچیده مانند تبدیل کار به طرح سیستم های مبتنی به کامپیوتر در هفت شرکت اتریشی انجام پذیرفت. این تحقیق نشان داد که استفاده از تکنولوژی جدید به افزایش فوق العاده استرس کارمندی منجر شد، کارمندانی که درون این طرح تحقیقی قرار نداشتند نیز از تجربه استرس آنهم در سطوح بالا بر کنار نبودند.
استرس ناشی از تکنولوژی ممکن است از سنگینی کار به اضافه استفاده کمتر از مهارت ها، عدم وجود کنترل روی کار، و عدم وجود حمایت سرپرستی ناشی شود چنین عواملی اغلب با مشاغلی که در آنها کارمند باید در مقابل کامپیوتر بنشیند و داده ها را هر بار طی ساعت های متوالی به کامپیوتر وارد کند بدون اینکه دانش کافی، و یا اصلاً دانشی درباره کاربرد نهایی نتایج داشته باشد یا اینکه بتوان روی کامپیوتر، اولویت های کاری، یا تنوع وظایف کنترل چندانی اعمال کند همراه می‌باشد. مشاغل سطوح پایین مانند پردازش اطلاعات ، از مشاغلی مانند سرپرستی یا مشاغل حرفه ای ، آن هم در اصل به علت همین منابع استرس آفرین ناشی از تکنولوژی استرس بیشتری تولید می کنند. درست همین نتیجه در مطالعه انجام گرفته در جای دیگر ـ اتریش ـ‌بدست آمده بود . سایر تحقیقات متوجه شدند که عدم وجوه خود مختاری و کنترل روی مواردی مانند برنامه ریزی وظایف شغلی می تواند به اضطراب ، افسردگی ، بیماری و انواع خاص سوء استفاده از مواد مخدر منجر گردد.
تردیدی وجود ندارد که قرن اطلاعات تداوم خواهد داشت و تغییر تکنولوژیکی خصلت ثابت محل کار خواهد بود. در نتیجه چنین تکنو استرسی احتمالا‌ امری است دائمی ، به همین علت ایجاد شیوه های مناسب برای کمک به کارگرانی که با استرس منفی سرو کار دارند، بدون توجه به منبع استرس، از طرف یک سازمان ، موضوع بسیار پر اهمیتی خواهد بود.

مجید یوسفی
مجله گسترش صنعت
2006-06-2




تاریخ : جمعه 91/10/22 | 2:48 عصر | نویسنده : فاطمه صابری | نظر

آنچه در این مقاله می بینید حاصل تجربیات «جان اوشر» است. او صدها کالا را بهینه سازی یا ابداع کرده است یکی از این محصولات یک مسواک برقی است که تبدیل به پرفروش ترین مسواک آمریکایی شد و آنهم فقط در طول 15 ماه. کسانیکه با دنیای کسب و کار آشنا هستند به خوبی می دانند که این یک شاهکار است. او همچنین چندین کمپانی موفق را تاسیس کرده است. یکی از این کمپانی ها Cap Toys است که توانست به فروش 125 میلیون دلار در سال دست پیدا کند و سپس آن را به کمپانی «Hasbro» فروخت. اما یکی از بزرگترین کارهای او که کمک بزرگی به دنیای کسب و کار کرد این بود که شروع به تهیه لیستی از اشتباهات کرد که نباید در شروع یک کسب و کار جدید آن ها را مرتکب شد. این لیست حاصل تجربیات سالها ابداع و تاسیس کارهای جدید است.
جان 57 ساله می گوید: «بعد از اینکه شرکت خود را به «Hasbro» فروختم لیستی از همه اشتباهات خود تهیه کردم. اشتباهاتی که می دیدم دیگر کارآفرین ها هم مرتکب می شوند کارآفرین سریالی ما ادامه می دهد: «من می خواستم سازمانی تاسیس کنم و در بدو کار هیچ کدام از این اشتباهات را مرتکب نشوم و می خواستم بدانم به این روش می توانم یک سازمان ایده آل ایجاد کنم. او یک لیست غیر رسمی شامل 16 اشتباه تهیه کرد و سپس نهایتاً آن را به 17 تا رساند و حاصل تجربیات وی تاکنون در تحقیقات تجاری دانشگاه هاروارد مورد استفاده قرار گرفته است. و این لیست در رسانه ها و سخنرانی هایی که مخاطب آنها تجار و بازرگانان هستند مورد استفاده قرار گرفته است. او در سال 1999 این لیست را برای تولید مسواک برقی معروف خود به کار گرفت این کالا در سال 2001 میلادی وارد بازار شد و تبدیل به پرفروش ترین مسواک شد و در نهایت این کمپانی را به قیمت 475 میلیون دلار فروخت.
او می گوید: «من انتظار نداشتم این لیست واقعاً کار کند و شاید هم دیگر چنین موفقیتی تکرار نشود اما ما به این روش یک کسب و کار بی عیب و نقص را از شروع کار تا فروش آن ایجاد کردیم.»
اوشر همچنین یک ظرف شور برقی تولید کرد و آن را به شرکت «Procter & Gamble» (همان شرکتی که کمپانی مسواک برقی را خریده بود،) فروخت. جان اوشر همچنان در حال تولید کسب و کارها و محصولات جدید است و در این مسیر به تحقیقات خود ادامه می دهد. و می خواهد از تجربیات جدیدش چیزهای جدیدی یاد بگیرد. این مقاله هدیه یاد بگیر دات کام به همه افرادی است که می خواهند کسب و کاری جدید را آغاز کنند و راهی به سوی موفقیت بیش گیرند.
در خلال اشتباهاتی که اوشر ذکر می کند به کارآفرین ها می گوید که آنها که هستند و برای رسیدن به بالاترین سطح از تکامل چه کارهایی باید انجام دهند.

اشتباهاتی که همه مرتکب می شوند
اشتباه اول: بیشتر افراد معمولاً به اندازه کافی برای تحقیقات روی طرح و ایده خود وقت صرف نمی کنند تا ببینند واقعاً ارزش آن را دارد یا نه و به همین دلیل شکست می خورند این معمولاً مهمترین اشتباه همه است. به اعتقاد اوشر 9 نفر از هر 10 کارآفرین به خاطر اینکه طرح و ایده آنها ارزشی را که تصور می کردند نداشته است شکست می خورند. گاهی افراد آنقدر شور و شوق به انجام کار جدید دارند که از تجزیه و تحلیل آن غافل می شوند. و همین باعث شکست آنها می شود آنها ممکن است بسیار با استعداد و لایق باشند و هر کاری که از دستشان بر می آید انجام دهند ولی به نتیجه مناسبی دست پیدا نمی کنند چون قدم اول را مشکل دار برداشته اند. یعنی ایده با ارزشی انتخاب نکرده اند.
اشتباه دوم: تخمین نادرست از بازار، تعداد مشتریان احتمالی، زمان بندی و قسمتی از بازار که نصیب آنها خواهد شد. بیشتر افراد کارآفرین آنقدر درباره طرح ها و کارهای جدید خود هیجان زده هستند که توجه نمی کنند و چند نفر مشتری واقعی آنها خواهند بود. آنها می گویند اگر کل بازار 50 میلیون مصرف کننده داشته باشد و فقط 2 درصد از بازار مشتری ما باشند آنگاه 1 میلیون مشتری خواهیم داشت حال آنکه 2 درصد از بازار رقم بسیار بالایی است و بیشتر کسب و کارها زیر 1 درصد مشتری دارند.
اشتباه سوم: کم تخمین زدن سرمایه و زمان مورد نیاز. آنها سرمایه مورد نیاز را براساس اشتباه اول تخمین می زنند. افراد در ابتدای کار برای محیط اداری، مبلمان، کامپیوترها و استخدام یک مدیر فروش و ... پول زیاد خرج می کنند. به عبارت کارهایی انجام می دند که هزینه بر و هزینه ساز است و به امید اینکه فورش بالایی داشته باشند.
همه این هزینه ها به امید حجم بالای فروش در مدتی کم انجام می شود. آنها فکر می کنند خیلی زود سود بالایی نصیبشان می شود ولی در عمل چنین اتفاقی نیمی افتد و ناگهان متوجه می شوند همه سرمایه خود را خرج کرده اند و پولی برای ادامه کار ندارند. و در این زمان هزینه های پیش بینی نشده هم وجود دارند بنابراین همیشه سرمایه ای بیش از آنچه در ابتدا به نظر می رسد نیاز است حتی اگر صرفه جویی های لازم انجام شود.
اشتباه چهارم: تخمین اشتباه در حجم فروش و زمانبندی. آنها تخمین درستی از بازار و تعداد مشتریان ندارند بنابراین برای این قسمت از کسب و کار خود پروژه های زیاد اجرا می کنند. آنها می گویند 200 میلیون خانه وجود دارد و کافیست به X تعداد از آنها جنس خود را بفروشم. اما چون در زمان محدودی که در نظر گرفته بودند به میزان فروش مورد نظر خود نمی رسند شکست می خورند و هیچگاه فرصت پیدا نمی کنند حجم فروش کافی داشته باشند.
اشتباه پنجم: سرمایه پروژه ای را بسیار کم تخمین می زنند. برای اجرای هر پروژه از طراحی تا تولید کالا همیشه به سرمایه ای بیش از آنچه تصور می کنید نیاز است. همچنین دلایل ناشناخته ای وجود دارند که هزینه اجرای یک پروژه را بالا می برند. بنابراین هنگام اجرا پروژه شما با کمبود منابع روبرو می شود و پروژه کند و محدود می گردد.
اشتباه ششم: افراد زیادی استخدام می کنند و برای دفتر، مبلمان و تجهیزات اداری هزینه زیادی می کنند. اکنون شما فروش کم و هزینه های زیادی دارید. این مشخصه سازمان هایی است که هر روز شکست می خورند و نمونه های زیادی از آنها را می توانید ببینید. همه اینها از اشتباه اول ناشی می شود: شکست بدلیل عدم تحقیق کافی درباره ارزش طرح و فرصتی که می خواهید روی آن سرمایه گذری کنید.
اشتباه هفتم: نداشتن طرح و نقشه برای عدم کامیابی احتمالی. حتی اگر در تمام برآوردها و تخمین ها بسیار واقع گرایانه عمل کرده باشید باز هم وقایع پیش بینی نشده وجود دارند. ممکن است شرایط بازار عوض شود، بانک به تعهدات خود پایبند نباشد، بهره بانکی عوض شود، برای حمل و نقل محصول محدودیت هایی ایجاد شود و بسیاری موارد از این قبیل که اگر هر کدام از اینها اتفاق بیفتد مقصر شما نیستید. یا به عبارت دیگر این مشکلات ناشی از ضعف طرح نیست، اما اتفاق می افتد. بیشتر مواقع کسانی که کار جدیدی را آغاز می کنند احساس می کنند هر گاه به مشکلی برخورد کردند کسی یا چیزی هست که به آنها کمک کند. و به همین دلیل از قبل نقشه ای برای شرایطی ناگواری که ممکن است پیش بیاید ندارند و در صورت وقوع چنین شرایطی کل زحمات و سرمایه آنها در خطر خواهد بود.
اشتباه هشتم: شریک کردن افراد غیر لازم یا اشتباه. شما فقط به افراد مشخصی به عنوان شریک نیاز دارید. به عنوان مثال بیشتر مواقع به پول نیاز دارید، و شرکایی پیدا می کنید که آنها هم به پول نیاز دارند. یا بسیاری مواقع افراد خلاق که ایده هایخوبی هم دارند دوستان خود را به عنوان شریک انتخاب می کنند. بسیاری افراد برتری های راهبردی را ندارند یا اعتبار کافی را برای شراکت ندارند. حال چنین افرادی قرار است مثلاً 25 درصد از شرکت شما را صاحب شوند. چنین کاری کاملاً اشتباه و غیر ضروری است. قبل از اینکه افراد بخواهند در دارایی یا طرح شما شریک شوند، باید آن را بدست آورند. (یعنی برای شراکت خود پول، اعتبار و وقت خود را گرو بگذارند و زحمت بکشند.)
اشتباه نهم: افراد را برای راحتی خود استخدام کنید نه به خاطر مهارتهای مورد نیاز آنها. در اولین شرکت هایی که بنا کردم خویشاوندانم را استخدام کردم. این کار بسیار ساده بود اما بسیاری از آنها برای کاری که من نیاز داشتم فرد مناسبی نبودند. و اخراج کردن افراد کار ساده ای نیست به خصوص اگر از فامیل و آشنا باشند. برای استخدام افراد زمان بیشتری صرف وقت کنید و براساس مهارت ها از بین آنها انتخاب کنید. شما به افرادی با مهارت بسیار بالا احتیاج دارید. که بتوانند در شرایط نامناسب به کسب و کار شما کمک کنند، به عبارت دیگر آچار فرانسه باشند. و اگر افراد نامناسب استخدام کنید، درست زمانیکه به آنا احتیاج دارید کسب و کارتان را با مشکل مواجه می کنند.
اشتباه دهم: غفلت از مدیریت قسمتهای مختلف سازمان. این مشکل معمولاً همیشه اتفاق می افتد. آنها معمولاً نیمی از وقت خود را به کارهایی می پردازند که 5 درصد از کل فعالیت ها هم نیست. و از قسمت های دیگر غافل می شوند. شما باید نسبت به کل سازمان خود دید داشته باشید. ولی معمولاً کسانی که کسب و کاری را اداره می کنند این دید جامع را از دست می دهند. و بیشتر انرژی خود را برای اداره قسمتی از سازمان به کار می گیرند تا اینکه کل سازمان را رهبری و مدیریت کنند. وقتی محصولات مختلف را تولید می کردم و گاه برای بعضی از آنها افرادی را استخدام می کردم و نتیجه آن را با تصویر بزرگی که در ذهن داشتم در کوتاه مدت و بلند مدت مقایسه می کردم که آیا به اهداف تعیین شده رسیده ام یا نه. به عبارت دیگر ارزیابی کارهای انجام شده و مقایسه آن و با اهداف و برنامه ها سبب می شود دید کاملتری داشته باشید. پس سعی کنید آن تصویر بزرگ را در ذهن خود داشته باشد و مرتباً آن را با وضعیت کنونی خود مطابقت دهد.
اشتباه یازدهم: پذیرفتن غیر ممکن بودن، ساده تر از پیدا کردن راه حل مناسب است. من مهندسی داشتم که بسیار ماهر بود ولی هر گاه ما می خواستیم وسیله ای را اصلاح یا بهینه سازی کنیم می گفت: شما نمی توانید به این روش این کار را انجام دهید. «و من باید مطمئن می شدم که به آسانی حرف هایش را قبول نیم کردم. من باید دیدی فراتر می داشتم. اگر می خواهید یک کارآفرین باشید باید بتوانید کارهای جدیدی انجام دهید. افراد زیادی به شما خواهند گفت این ممکن نیست.» ولی نباید این حرف ها را به آسانی قبول کنید یک کارآفرین خوب همیشه راه حل مناسبی پیدا می کند.
اشتباه دوازدهم: توجه بیش از اندازه به حجم فروش و تعداد مشتریان به جای اینکه به سود دهی کسب و کار توجه شود. افراد معمولاً بیشتر به حجم و مقیاس توجه می کنند. بیشتر کار آفرین ها تمایل دارند بگویند سازمانی را اداره می کنند که بسیار بزرگ است، تعداد زیادی پرسنل دارد، این مقدار مساحت دارد و این قدر فروش دارد. معمولاً ما تمایل داریم در ذهن خود کسب و کاری بزرگ را پرورش دهیم تا اینکه به فکر ایجاد کسب و کاری پر سود باشیم. اما بدانید که بانکداران و کارشناسانی که سازما شما را برای خرید یا سرمایه گذاری بررسی می کنند از یک سازمان زیادی بزرگ خوششان نمی آید. کارآفرین ها معمولا افرادی خلاق و فنی هستند ولی باید یاد بگیرند یک مدیر و بازرگان خوب هم باشند.
اشتباه سیزدهم: به جای اینکه به دنبال حقیقت باشید به دنبال تأیید هستید. این اشتباه بسیار متداول است شما می خواهید کاری را شروع کنید، بنابراین با افرادی که برای شما کار می کنند صحبت می کنید. با خانواده و دوستان صحبت می کنید. اما درحقیقت به دنبال تأیید کار خود هستید. و به دنبال حقیقت نمی گردید. بلکه به دنبال کسی هستید که به شما بگوید کار درستی انجام می دهید. اما همیشه حقیقت غیر از این است. ما محصول خود را آزمایش می کنیم و به حرف آزمایش کنندگان گوش می دهیم که ببینیم چه می گویند. و به جای اینکه برای حقیقت ارزش قائل شویم بیشتر به حرف مردم که می گویند «اوه این فوقالعاده است» اهمیت می دهیم.
اشتباه چهاردهم: از دست دادن سادگی دید. بیشتر کاآفرین ها در آن واحد روی چند قسمت کار می کنند ولی هیچکدام را به درستی انجام نمی دهند. به جای اینکه تمرکز خود را روی انجام درست همه کارها برای فروش هر چه بیشتر داشته باشند. آنها توجه کارمندان و وقت خود را برای انجام کارهای زیادی در آن واحد تقسیم می کنند. بنابراین کالای اصلی آنها به خوبی تولید نمی شود چون آنها کارهای زیادی انجام داده اند و از اصل قضیه دور شده اند. آنها کالایی دارند و می گویند می خواهند آن را به Wal-Mart (یک فروشگاه زنجیره ای معروف در آمریکا) بفروشند. پس از مدتی می گویند می خواهند محصول خود در شبکه فروش خانگی بفروشند و سپس می گویند فروشگاه های هدیه هم به نظر خوب می رسند. و از این دست.
اشتباه پانزدهم: هدف بلند مدت و مقصد حرفه ای شفاف و واضح نیست. هدف بلند مدت شما باید مشخص باشد. این بدان معنا نیست که شما عوض نمی شوید، اما وقتی که هدفی را تعیین می کنید باید به آن سمت نشانه گیری کنید. این حرف ها وقتی اهمیت پیدا می کند که افراد می خواهند محصول خود را تعیین کنند. و می پرسند چه محصولی انتخاب کنم؟ (تولید کنم؟) پاسخ بستگی به این دارد که چه کاری را می خواهید انجام دهید. اگر می خواهید با این کار یک سازمان چند میلیون دلاری تاسیس کنید. شاید باید روی کالای خود تجدید نظر کنید. ولی اگر هدف شما یک شرکت کوچک است قضیه فرق می کند. یا اگر می خواهید کسب و کاری راه بیندازید که اعضای خانواده خود را مشغول به کار کنید بحث دیگری است. و شاید در این گونه موارد خیلی نیازی به اهداف بلند مدت نداشته باشید ولی اگر هرف کسب و کار شما شفاف و مشخص باشد. در موفقیت آن تاثیر زیادی دارد.
اشتباه شانزدهم: از دست دادن تمرکز و هویت. برای خلق یک سازمان با ارزش این مشکل را بیان می کنم. سازمان شما خود یک کالا است. شرکت ها و سازمان های زیادی هستند که سعی می کنند اهداف زیادی را در آن واحد دنبال کنند و به جای اینکه یک کسب و کار متمرکز، معتبر و دارای هویت داشته باشند، فعالیتی شلوغ و درهم دارند. وقتی که کسب و کار جدیدی راه می اندازید بسیار مهم است که روی هدف و هویت شرکت تمرکز داشته باشید. اجازه ندهید قدرت سازما شما روی اهداف مختلفی که به نتیجه رسیدن هر کدام از آنها پروسه ای سنگین است تقسیم شود چون به این ترتیب سازما شما ضعیف خواهد شد. مثلاً فرض کنید که شرکتی دارید که محصول آن تنقلات مورد علاقه کودکان است حال اسباب بازی را به محصولات خود اضافه کنید فقط به این دلیل که مشتریان شما ممکن است اسباب بازی هم بخرند شرکت خود را تضعیف کرده اید. یک سازمان به تمرکز روی آن چه هست نیاز دارد تا بتواند قدرت بگیرد.
اشتباه هفدهم: نبود برنامه ای برای خارج شدن از این کسب و کار. یک برنامه برای خروج از کسب و کاری که ایجاد کرده اید داشته باشید و سعی کنید آن را به بهترین نحو انجام دهید. به عنوان مثال من برای کسب و کاری که اکنون راه انداخته ام یک برنامه 2 ساله دارم یعنی برنامه ای دارم که پس از 2 سال فرصتی است تا بتوانم پول زیادی بدست آورم و سپس به کار دیگر مشغول شوم، شاید علتش این است که آنقدر دلبستگی به آن کار ندارم و چون آن کسب و کار به اوج خود رسیده دیگر جذابیت کافی ندارد تا به آن کار ادامه دهم. بعد از سال اول به دقت بازار را بررسی می کنم و سعی در نوآوری در این زمینه خواهم داشت. و در همین زمان گزینه فروش سازمان را روی میز قرار می دهم چون چیزی باارزشتر از یک فروش خوب نمی توانم بدست آورم. این بدان معناست که هیچ قرارداد داخلی امضا نمی کنم و منتظر شرکت های چند ملیتی هستم تا شرکت خود را به آنها بفروشم. از کارهای مربوط به حق امتیاز و انجام صحیح آنها مطمئن می شوم. و در عین حال تمام توجه خود را روی کیفیت کار معطوف می کنم تا از سطح استانداردها بالاتر باشد. کیفیتی بالاتر از محصولات سازمان های چند ملیتی که احتمالاً شرکت ما را خواهند خرید!
یک استراتژی خروج هم می تواند این باشد که سازمان خود را در آینده به فرزند خود بسپارید. مهمترین کاری که باید انجام دهید این است که شرکتی بسازید که ارزشمند و سود ده باشد و در این شرایط همه گزینه ها در برابر شماست: سازمان خود را نگه دارید، آن را بفروشید، برای آن تبلیغات کنید، حساب بانکی خود را پر پول کنید و ... . ولی به یاد داشته باشید، یک کسب و کار می تواند یک کالا هم باشد.

ترجمه: علی یزدی مقدم
گرفته شده از سایت یادبگیر دات کام
مطالب مرتبط:
• نکاتی برای تبلیغات موفق
• روش صحیح آغاز یک کسب و کار جدید
• فروش تلفنی موفق




تاریخ : جمعه 91/10/22 | 2:40 عصر | نویسنده : فاطمه صابری | نظر




مهربانان امروز: 25
مهربانان دیروز: 19
تمام مهربانی ها: 79890
قالب وبلاگ

قالب وبلاگ

گالری عکس
دریافت همین آهنگ

قالب وبلاگ

کد ماوس


  • اتومبیل زندگی